向华为学习IPD运作:职能部门(功能部门)如何参与TPM改进和提升

昨天,斜杠否给大家分享交流了公司高层如何参与到TPM的改进和提升工作中来,高层首先要有推进IPD变革和TPM持续改进的决心,尤其是一把手,例如华为的持续推进离不开任正非先生各种场合的摇旗呐喊、软硬兼施、胡萝卜加大棒,二十余年如一日方看到了IPD带来的效果(www.51879.cn)。然后发挥高层在IPD变革中涉及到跨部门、跨领域的重要行动计划的协调和推进作用。

今天斜杠否继续和大家分享交流职能部门——有时也叫功能部门、资源部门,在IPD推进或TPM改进中的职责,作用和如何行动。

如斜杠否之前分享的,很多同学也知道,IPD运作和传统的功能部门运作模式的不同是,IPD中有很多的跨部门团队(虚拟团队),其中最重要的跨部门团队(有时也叫重量级团队)是PDT团队,而PDT团队的运作模式是PDT经理、SE可能是专职的,各个领域的核心代表基本上都是兼职的,由各个职能部门派出精干的人员参加一个个PDT团队,代表本部门发挥作用,提升PDT产品开发的DFX功能实现。

PDT产品成功后,核心代表回到部门继续参与其他的PDT,或者承担本部门的其他工作。各功能部门在实际工作的时候,本部门还会根据实际组建一个个扩展组(有的公司叫作外围组——不过斜杠否认为这个名字不太雅观哈哈,我更愿意叫作扩展组)。斜杠否之前分享过的,一个PDT团队的示意图大致如下:

实际上,斜杠否一直认为,职能部门对于IPD的推进,PDT的成功运作发挥着非常重要的作用。没有职能部门派出的那么,职能部门在IPD推进和TPM持续改进过程中有哪些要求,承担了哪些职责,需要做哪些事情呢?斜杠否一一与大家分享。

一、IPD TPM评估时对职能部门的要求和评估内容

  • 职能部门主管是否关心并支持产品管理?
  • 职能部门管理层是否与PDT经理一起,根据组合管理的优先级和管道容量为项目配备人员?
  • 职能部门对PDT团队的支持如何?团队工作是否得到重视?如,是否随意给参与到PDT中的核心代表分配其他任务?成员是否感觉更舒适?
  • 职能部门提供的人员是否满足技能要求?
  • 职能部门主管是否关注于人员培养、职能部门运作、职能部门策略、以及与其他部门和公司的衔接?
  • 团队的工作是否有效?如职能部门代表能否有效代表他们的部门?并且他/她在所有管理体系团队中的工作均能得到本部门的支持?
  • 职能部门主管和PDT经理是否在此项目资源分配上达成一致?

二、华为和任正非对职能部门在IPD变革、TPM改进的要求

  • IPD变革不仅仅在于流程、组织、IT等方面的改变,更重要的是通过这些改变建立一种新的文化。更多采取合作的工作方式,更注重跨部门之间的交流,每个部门要像伙伴那样一起工作,整个公司要建立起合作的文化氛围,这才是IPD带来的真正变革。
  • 各职能部门一方面要加强自身建设,练就“珍珠”,同时又要面向全流程交付,与周边部门形成有效合作,串成“项链”。
  • 各级主管不得弄虛作假,影响TPM和质量成熟度评估得分。
  • TPM作为组织管理改进的输入,及各相关组织最高管理者自已的任职资格评审和干部任命的参考。
  • 各级组织的最高管理者要把TPM评估报告和发现,作为管理评审的重要输入之一,并制定改进措施,予以落实,并定期各员工公布改进进展。
  • 砍掉中层的屁股:打破部门本位主义,不能屁股决定脑袋,不能各人自扫门前雪,只从本部门利益出发开展工作。 “干部的眼睛要盯着客户和市场,屁股对着老板,而不是眼睛盯着老板,揣摩“圣意”,”凡是屁股对着客户的干部,要坚决砍掉他的屁股,让他下台。”
  • 砍掉基层员工脑袋:“不管你是硕士,还是博士,必须遵守公司的流程制度和规则。把事情简单高效做正确,不需要自作主张,随性发挥”。
  • 高层干部要有决断力,中层要有理解力,基层要有执行力,唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚,减少冲突,各谋其位,各司其职,才能形成攻无不克,战无不胜的狼性团队。
  • 变革的目的要始终围绕为客户创造价值,不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。我们要紧紧围绕价值创造,来简化我们的组织与流程。
  • 坚决反对没有全局效益提升的局部优化!你要搞变革是可以的,但是要打消很多部门个人局部的利益,让全局的利益来解决局部的利益。如果这项变革,只能给你一个部门带来利益,对华为公司整体却毫无益处,那就不要搞!
  • 坚决反对没有全局观的干部主导变革!主导变革的干部一定要具有全局观,变革一定要以一线干部为主。如果老板说我要搞业务变革,但是主导变革的干部都不理解变革的目的,那你还适合站在这个位置上吗?不适合!不适合就要让路。流程变革的目的就是要动人,如果人都动不了,老板怎么管理这个企业?

三、职能部门主管在IPD推进、TPM提升中要做的三件事情

1、支持PDT的工作

  • 向PDT团队提供合格的核心代表,与PDT一起协调资源调配。
  • 避免直接控制项目,参与交付(如设计)和评审。
  • 不直接对产品负责,协调不同项目,确保本领域的核心代表表现优秀。

2、建立优异的功能(部门专业能力)

  • 部门人力资源规划与培养:招聘和培养员工,对员工进行绩效考评。
  • 部门技术的规划及开发:持续改进职能部门基础设施,领导职能部门的项目(如开发工具引进)。
  • 部门的管理体系建设:制定流程和提供指导,支持流程不断优化。

3、提供技术指导

  • 定义本部门的策略、指导原则、工具和标准。
  • 协调跨项目的技术合作
  • 对PDT和扩展组成员提供技术指导,确保本领域的技术能力得到有效发挥。

核心代表在PDT中的职责等内容限于篇幅,斜杠否就不在这里详细展开了,图片说明如下:

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